Ispričat ću vam priču o tome kako je naslijeđena organizacija S&P 500 naučila voljeti društvene medije.



broj 8

Prošlog siječnja od izgorjele 32-godišnjakinje koja je nedavno i nasumično napustila posao specijalista za društvene mreže u glavnoj robnoj marki postala sam žena ovlaštena da kao jedan tim promijeni kulturu društvenih medija cijele tvrtke. Rezultat ovog pomaka bila je pozitivna transformacija i tvrtke i mene same.



Odlučio sam pružiti još jednu šansu društvenim mrežama i vidjeti kamo će me odvesti moje iskustvo, strast i vještine nakon dvije godine rada za dobro podmazan stroj za društvene mreže koji je imao velik proračun i obilje resursa. Prihvatila sam posao u Željezna planina , tvrtka poznata po očuvanju i zaštiti fizičke i digitalne imovine svojih kupaca. Njihova prisutnost na društvenim mrežama bila je osnovna i gradila se uglavnom iz perspektive upravljanja krizama.

Znao sam da ulazim u potpuno drugačiji scenarij kao osoba koja je trebala utemeljiti sredstva i proračun, umjesto da radim s onim što je već bilo. Nekima bi to moglo biti zastrašujuće. Uzeo sam „znoj“ posljednjeg posla i sve što sam naučio uložio sam u obrazovanje i osnaživanje svojih kolega o tome što se može učiniti kad se na društvenim mrežama postavi za uspjeh. To mi je omogućilo jedino što me podržavao menadžer u mojoj karijeri i grupa znatiželjnih i suradničkih suradnika koji su me htjeli saslušati.

Znao sam da moram promijeniti kulturu kada su društveni mediji u pitanju, pa sam počeo s malim. Provela sam reviziju društvenih mreža u roku od mjesec dana nakon što sam bila u Iron Mountainu. Procijenio sam urednički kalendar društvenih mreža, kreativnost i strategiju kako bih vidio na čemu je dobro na čemu bih mogao nadograditi i što je potrebno promijeniti kroz obrazovanje i poboljšanja procesa. Prezentirao sam svoja otkrića menadžmentu, procijenio gdje se nalazimo na spektru zrelosti društvenih medija i predložio kratkoročna i trenutna poboljšanja te postupna velika poboljšanja s postojećim procesima i resursima.

Sljedećeg proljeća svoje sam nalaze revizije na društvenim mrežama pretvorio u edukacijsku sesiju za 'ručak i učenje' za cijeli marketinški odjel. Ako sam želio promijeniti kulturu, morao sam učiniti sve da shvate gdje smo prije nego što bih ih mogao prodati tamo kamo idemo. S moje strane bila je potrebna dobra doza autentičnog entuzijazma kako bih publiku angažirala, ali predugo su naši zaposlenici počeli shvaćati kako iskoristiti društvene medije kako bi podržali posao. Razgovor se preusmjerio s očekivanja generacije olova iz slučajnog oglasa ili dva, ili rasta publike sa strogo organskih društvenih medija, na poznavanje puta do uspjeha na društvenim mrežama započinje izgradnjom svijesti i 'plaćanjem igre' kako bi se pojačalo dok se izgrađuje povjerenje u autentičan način.

Još jedan način na koji sam uvjerio zaposlenike da se uzbude zbog društvenih mreža, dok sam ih educirao o njihovoj vrijednosti, bio je pokretanje programa zagovaranja zaposlenika. Trebali smo olakšati zagovaranje zaposlenika, pa smo nabavili i obučili zaposlenike za upotrebu alata za kuriranje i distribuciju sadržaja pod nazivom Bambu. Iskorištavanje influencera, umjetnika i sportaša bilo je kako je promocija brenda izvan korporativnih kanala najbolje funkcionirala u mojoj prethodnoj B2C tvrtki. No, u tvrtki Iron Mountain, B2B tvrtki, put do utjecaja bio je bolji i jeftiniji iskorištavanjem vlastitih zaposlenika.



Naši su zaposlenici pravi stručnjaci za određena područja poslovanja. Oni već imaju publiku koju pokušavamo dosegnuti između marketinga, prodaje i vodstva. Ako bih zbrojio svu publiku njihovih kanala na društvenim mrežama, to bi zataškalo našu kombiniranu publiku korporativnih kanala (to vrijedi za mnoge tvrtke općenito, ne samo za Iron Mountain). Ako bismo htjeli pojačati svoje poruke i izgraditi povjerenje kod kupaca, koji bolji način od ljudi koje su kupci već poznavali? Ljudi vjeruju ljudima. Ne vjeruju brandovima bez puno vremena i resursa koje je marka uložila u izgradnju tog povjerenja.

Uspostavljanjem programa zagovaranja zaposlenika i dobivanjem otkupa za našu korporativnu prisutnost na društvenim mrežama, entuzijazam Iron Mountaina za društvene medije proširio se od marketinga, prodaje, do drugih područja poslovanja - i sada napokon putuje do vodstva. To uključuje rukovoditelje i neke članove našeg C-Suitea.

Obrazujući i postavljajući resurse za poticanje zrelosti društvenih mreža, u kratkom vremenu radimo čuda. Naša je LinkedIn publika eksponencijalno rasla, uglavnom s organskim rastom. Zabilježili smo više od milijun dojmova i tisuće angažmana koristeći Bambu za naš program zagovaranja zaposlenika. Društveni se mediji sada cijene umjesto da se na njih gleda kao na nepoznate, pomalo beskorisne i stoga izbjegavane. Kultura se drastično promijenila tijekom mojih prvih devet mjeseci u Iron Mountainu i rezultati govore sami za sebe.



san o broju 2

Tvrtka nije jedini dio ove situacije koja se promijenila. Da ste me prošlog siječnja pitali jesam li vrijedan zaposlenik ili želim raditi karijeru na društvenim mrežama, možda ne bih dao siguran odgovor. Moji suradnici i moj menadžer dali su mi slobodu da vodim i stvaram promjene od samog početka mog zaposlenja u Iron Mountainu. Sada sam nadahnuti, osnaženi zaposlenik i bolja, sretnija osoba. Transformirao sam se kad sam promijenio kulturu društvenih medija svoje tvrtke.

Podijelite Sa Svojim Prijateljima: