Kao vođa, naš prvi instinkt kada se zaposlenik bori ili kada se put naprijed čini nejasnim jest pokušati riješiti problem nudeći savjete iz našeg iskustva. Ali u slučaju istinske nesigurnosti i krize, poput trenutne pandemije COVID-19, naše iskustvo često zaostaje. U ovo vrijeme moramo se oslanjati na različite alate - neke smo uvijek imali, ali možda nismo znali da su u našem posjedu. Druge smo morali razvijati u hodu, a sve dok smo vodili one koji traže odgovore na nas.



Odgovori koje nemamo.



značenje 1244

Razmišljajući o svojoj karijeri kao stariji čelnik na polju ljudskih resursa, zasigurno su bila vremena za velike izazove. Nekih dana osjećao sam se preko skija kao što to činimo svi mi u vodstvu u nekom trenutku. Ponekad je sama situacija bila bez presedana ili je došla pod veliku cijenu. Na primjer: donošenje odluka o dramatičnom smanjenju pogodnosti na koje su se ljudi oslanjali tijekom recesije 2008. godine u pokušaju spašavanja radnih mjesta. Ili da puna soba ljudi zna da više nemaju poslove koje su neki od njih obavljali godinama jer je tehnologija promijenila prirodu našeg rada.

Volim misliti da su ova prethodna iskustva izgradila obrasce i samopouzdanje potrebno za brzu navigaciju mog tima kroz neizvjesnost. Ali ništa me nije moglo pripremiti kao šefa osoblja - ili bilo koga od mojih kolega na čelnom mjestu - za promjenjivi krajolik koji je donijela globalna pandemija. Kao što je često slučaj u situaciji bez presedana, informacije - često zbunjujuće ili proturječne - dolaze na vas iz više pravaca, a zajedno s njima i pritiska za brzo donošenje visokih uloga.

U prvim danima krize COVID-19 i Sprout se - kao i sve tvrtke - suočio s pitanjima o tome kako zaštititi svoje zaposlenike dok smo još bili u uredu i kada se okrenuti daljinskom radu. Jesmo li djelovali prerano? Nije dovoljno brzo? Koje smo korake trebali poduzeti kako bismo osigurali sigurnost svojih zaposlenika, a istovremeno osigurali da naši kupci i dalje dobivaju razinu usluge koju smo posvetili pružanju?

Čini se preuranjenim govoriti o učenjima kad još uvijek tražimo prave odgovore i još smo vrlo rano u razumijevanju što ta neizvjesnost znači za naš svijet i našu budućnost.

Međutim, neke su mi stvari postale kristalno jasne tijekom posljednjih nekoliko mjeseci. Bit će izazova u kojima se nećemo moći osloniti na svoja prethodna iskustva kako bismo informirali kako vodimo svoje timove. Ali nesigurnost ove veličine ubrzava učenje, inovacije i perspektivu.



Oslanjajući se na ove tri stvari, postoje alati koje mi kao vođe možemo primijeniti u praksi kao dio načina na koji vodimo kroz nesigurnost prema naprijed. Neki novi, a neki samo čekaju da ih se privuče.

Prihvatite moć preoblikovanja

U tri kratka dana Sprout je od ograničavanja sastanaka u uredu, do ograničavanja nebitnih radnih putovanja, privremeno zatvorio sve naše urede. Opisati COVID-19 kao VUCA okruženje podcjenjivanje je, to je sigurno.

Koncept VUCA (Hlapljiv, neizvjestan, složen i dvosmislen) kao način opisivanja brzo mijenjajuće ili nabijene situacije potječe iz kasnih 1980-ih, kada ju je Američko vojno učilište populariziralo kako bi opisalo svijet nakon hladnog rata. Od tada se koristi kao alat za vođenje i strategiju koji pomaže tvrtkama da se kreću u nestalnim, često nekontroliranim situacijama.



Lako je vidjeti kako se ti koncepti primjenjuju u vremenu velike neizvjesnosti. Ali dolazi još snažniji alat Bill George , viši suradnik na Harvard Business School i bivši predsjednik i izvršni direktor tvrtke Medtronic, koji je koncept preoblikovao u VUCA 2.0: vizija, razumijevanje, hrabrost i prilagodljivost. Ista četiri slova, ali potpuno drugačiji način uokvirivanja situacije koji pruža stvarne alate kako voditi naše timove naprijed.

Sproutov vlastiti SVP za globalnu prodaju, Ryan Barretto, iskoristio je snagu VUCA 2.0 u svom prvom pozivu Zoom s našom organizacijom Sales and Success nakon prelaska na rad od kuće. Ryan je crpio iz vlastitog iskustva upravljanja prethodnim padovima i istaknuo organizacije koje su se pojavile u jačoj poziciji na temelju akcija koje su poduzele u vrijeme krize. Izazvao je svoj tim da razmišlja unaprijed za šest mjeseci i utvrdi što žele da bi učinili za to vrijeme, a zatim, s #NoRegrets hashtagom, zapravo rade te stvari.

što znači.444

Implementacija VUCA 2.0 ne znači da rukom odmahujete od tvrde istine situacije, već da pružate novu leću za procjenu trenutnih okolnosti. Ryan je upravo to učinio kad je otvoreno prepoznao poteškoće pred članovima našeg tima i našim kupcima i usmjerio se svoj tim na iskorištavanje njihovih kolektivnih moći oko grubosti, hitnosti i empatije.

Odvojite vrijeme za bezobzirno davanje prioriteta

Riječ trijaža, koja se često koristi u medicinskom kontekstu, potječe od francuske riječi trier koja u prijevodu znači 'razvrstati, odvojiti, odabrati'. U vremenima neizvjesnosti vođe moraju brzo procijeniti svoje prioritete kako bi prepoznali ono što je sada ključno i usavršili se u postizanju tih ciljeva kako bi svojim timovima pružili jasnoću. Evo gdje vrijednosti organizacije - obično iskovane u puno mirnijem vremenu - postaju osnovni trijažni alati.

U Sprout-u je jedna od naših temeljnih vrijednosti duboka briga. U središtu su ove vrijednosti četiri skupine: naši kupci, naši ljudi, naše zajednice i naše obitelji. Tijekom ove krize naše se donošenje odluka usredotočilo na te četiri skupine. Unutar dosega naših proizvoda, naš glavni prioritet bilo je stvaranje funkcionalnih alata i rješenja koje naši kupci trebaju povezati sa svojim dionicima. Što se tiče dosega kupaca, dali smo prioritet slanju pravovremenih komunikacija i pružanju klijentima potrebne podrške.

Našim timovima i našim obiteljima prioritet je pomoći svima da ostanu povezani i osjećaju se podržanima. Da bismo to učinili, dali smo prioritet mentalnom zdravlju i dobrobiti našeg tima, a utrostručili smo komunikaciju i ključne rituale Sprout kako bi naš tim bio angažiran. I konačno, ne možemo zaboraviti na našu zajednicu. Bilo da je riječ o donacijama poduzeća ili kontinuiranim uslugama kroz naše volonterske napore Sprout Serves, uvijek tražimo načine da vratimo.

Nemojte ići sami

U svojoj knjizi, Rising Strong, Brené Brown piše „Ne moramo sve to raditi sami. Nikad nam nije bilo suđeno. ' To je uvijek istina, ali čak i više kada se nađemo u situacijama doista bez presedana. U doba krize može biti primamljivo čvrsto držati svoje karte, pognuti se i pokušati izaći s planom. To je nevjerojatno usamljena pozicija za vođu i ona koja gotovo nikad ne daje najbolji odgovor.

Jedna od prvih stvari koje smo učinili u tvrtki Sprout je sastavljanje tima za odgovor na krizu koji se sastojao od ljudi koji predstavljaju naše različite urede, uredske urede, informatiku, službenike ljudi, pravne i pravne timove, što je rezultiralo vrlo različitim perspektivama. Kad se osvrnem na ovo vrijeme vođenja naše organizacije kroz tako nevjerojatne nepoznanice, zauvijek ću biti zahvalan za ovu grupu. Svaki je član na stol unio razinu stručnosti i jedinstvenu leću koja je pridonijela našoj odluci i strategijama.

Također su pomogli stvoriti sigurno mjesto da kažu 'ovo je stvarno teško i ne znam što bih ovdje radio.' I da ovaj tim kaže: 'Ni mi, ali svejedno ćemo to proći - zajedno', pružio mi je samopouzdanje i sigurnost koja mi je trebala da znam da donosimo ispravne odluke. Kao vođe koji vode u nevjerojatnim okolnostima, moramo se okrenuti, učiti i osloniti jedni na druge.

Zacrtati put prema naprijed

Neizvjesnost je po definiciji zastrašujuća. Također pruža neke velike životne lekcije i priliku za oblikovanje novih obrazaca i praksi koji će informirati kako ćemo odgovoriti na neizbježne buduće neizvjesnosti s kojima ćemo se suočiti kao vođe. Oduprite se nagonu da vidite samo strah od situacije i pokušajte se ponovno usredotočiti na priliku. Ne ustručavajte se utvrditi što je najvažnije za vašu organizaciju. Kad nesigurnosti pristupimo okretno i otvorimo se vezama s drugim vođama, put naprijed postaje jasan.

Podijelite Sa Svojim Prijateljima:

123 što znači numerologija